Unterschätzte menschliche Bedürftigkeit
Impuls vom 14.05.2026, Franz Arnold
Seit wenigen Jahren ist die Beratung von Führungskräften der größte Teil meiner Arbeit. Dabei zeigt sich zunehmend, dass im Management die menschliche Bedürftigkeit stark unterschätzt wird. Mit Bedürftigkeit meine ich den Bedarf von Mitarbeitenden, als Menschen wahrgenommen, begleitet und unterstützt zu werden. Viele Führungskräfte erreichen und bewegen die Menschen kaum noch. Sie setzen sich mit ihnen zu wenig auseinander.
Von „menschlicher Bedürftigkeit“ spreche ich, um einen aus meiner Sicht wachsenden Mangel deutlich zu machen. Aufmerksamkeit und Zuwendung zu Mitarbeitenden, kritisches Feedback und konstruktive Hilfe sowie Auseinandersetzung und individuelle Förderung erfolgen in vielen Führungsbeziehung so wenig, dass bei den Mitarbeitenden ein ausgeprägtes Defizit entsteht. Eine existenzielle Bedürftigkeit wird nicht befriedigt.
Zu Beginn meiner Tätigkeit als Berater in den 80iger Jahren war es selbstverständlicher Teil der Führung, von den Mitarbeitenden Leistung einzufordern. Bei unzureichenden Beiträgen wurde reagiert und etwas unternommen, um die Arbeit zu verbessern. Meist erfolgte dies damals im autoritären Stil. Aber in der Regel erlebten die Mitarbeitenden, dass man sich um sie kümmerte. Den Menschen wurde etwas ab verlangt und damit nahmen sie wahr, dem Chef wichtig zu sein.
Mit dem kooperativen Führungsstil begann die Entwicklung, Anforderungen und Ansprüche weniger energisch zu vertreten. Heute gewinne ich zuweilen den Eindruck, dass mehr und mehr Führungskräfte sich schwer tun, überhaupt etwas einzufordern. Noch weniger üblich ist es, sich auseinander zu setzen und dabei zu unterstützen, leistungsfähiger und erfolgreicher zu werden. Es entwickelt sich zunehmend menschliche Distanz zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften.
Den im Verlauf der Zeit propagierten wechselnden Führungsstilen ist gemeinsam, dass sie zunehmende von einer Art „Unantastbarkeit“ der Mitarbeitenden ausgehen. Führungskräfte sollen durch Inspiration und Begeisterung die erwünschte Dynamik und Gefolgschaft erzeugen. Einen hohen Stellenwert haben Themen wie Wertschätzung, Empathie, Vertrauen und Diversity. Die Führungskräfte sollen mit ihrer Persönlichkeit mitreißen.
Davon zeigt sich wenig in der Praxis. Hier werben die Führungskräfte für ihre Ziele, ohne die Mitarbeitenden dafür in die Pflicht zu nehmen. In der Regel kommunizieren sie ihre Anliegen zurückhaltender als ein engagierter Verkäufer. Mangels emotionaler Nähe und Bindung erzeugen sie wenig Überzeugung und Verbindlichkeit. Die Unternehmens- und die Teamziele erscheinen als mögliche Richtung, sie werden aber selten nachdrücklich vertreten.
Die Rolle der Führungskräfte in der Organisation bringt mit sich, dass sie Entscheidungen kommunizieren, Regelungen argumentieren, Ergebnisse bewerten und Konsequenzen durchsetzen. Hier handeln sie als Anwälte der Institution. Die Anforderungen werden artikuliert, aber selten findet dazu intensiver Austausch statt. Zuweilen erfolgt die Durchsetzung harsch und unvermittelt. Statt Nähe und Gemeinsamkeit sind Abstand und häufig menschliches Desinteresse zu beobachten.
Die kulturelle Entwicklung gibt der Individualität und der Autonomie großen Raum. Viele Führungskräfte begegnen dem entsprechend den Mitarbeitenden mit distanziertem Respekt. Sie erfüllen ihre gerade beschriebene Rolle, aber sie setzten sich wenig mit den Menschen auseinander. Deshalb kommt das viel beschworene Commitment oft nicht zustande. So leben zunehmend mehr Mitarbeitende in wachsender Distanz zum Unternehmen.
Deshalb verzeichnen wir Defizite bei der Vermittlung von Zielen und Regelungen mangels intensiver Auseinandersetzung. Zusätzlich sehen wir unzureichende Unterstützung bei der Umsetzung der Ziele und bei der Ausführung der Arbeit. Ergebnisse konstruktiv zu kritisieren, Arbeitsweisen zu optimieren und Kompetenz zu entwickeln – solche Auseinandersetzung um die Art und Weise des Handelns ist noch weniger üblich als das Eintreten für Anforderungen. Die Mitarbeitenden erhalten von den Führungskräften kaum Korrektur und wenig Impulse.
Damit führt der Respekt vor der Individualität und der Autonomie der Menschen zu einem großen Defizit an Zuwendung, Begleitung und Unterstützung. Die Mitarbeitenden zu respektieren, schließt nicht aus, ihre Bedürftigkeit wahrzunehmen und darauf einzugehen. Aber die heute vorherrschende Praxis der Führung vernachlässigt in gravierendem Ausmaß die erforderliche Beschäftigung mit dem einzelnen und mit seinen Bedürfnissen.
Die menschliche Bedürftigkeit der Mitarbeitenden lässt sich mit drei Begriffen gut charakterisieren. Mit Orientierung fassen wir den Bedarf an Verständnis für Ziele und Regelungen sowie die Entwicklung von Kompetenz zur Wahrnehmung der Aufgaben zusammen. Integration bezeichnet die beständige Aufgabe, einen Ausgleich zwischen den Belangen des Unternehmens und den Bedürfnissen des einzelnen kommunizierend herzustellen. Motivation benennt den Hunger nach Anerkennung und Bestätigung sowie die Abhängigkeit von Zuspruch und Herausforderung. *
Es ist eine paradoxe Entwicklung, dass die Menschen in Unternehmen heute einsamer, verlorener und mehr allein gelassen sind als in autoritären Zeiten. Die moderne Entwicklung sollte dem Mensch im Unternehmen mehr Aufmerksamkeit, Zuwendung und Unterstützung bringen. Das Gegenteil ist der Fall: Die Führungskräfte unterschätzen die menschliche Bedürftigkeit ihrer Mitarbeitenden und sie werden ihnen nicht gerecht.
Wenn Unternehmen erfolgreich sein wollen, müssen sie ihren Umgang mit der Ressource Mensch verbessern. Die Mitarbeitenden entfalten ihr Können, ihre Kreativität und Dynamik nur dann, wenn man ihrer Bedürftigkeit gerecht wird. Insofern ist das Plädoyer für einen menschlichen Umgang mit Mitarbeitenden nur zum einen Teil humanistisch motiviert. Der zweite wesentliche Grund ist der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen und Behörden.
Franz Arnold, 14.05.2026
* „Führung zur Eigenständigkeit“, S 41 ff, Franz Arnold, HAUFE, 2024
Lieber Franz,
Führung braucht Nähe, ich bin absolut Deiner Meinung.
Trotz moderner Buzzwords wie „Empathie“ und „Agilität“ sind viele Mitarbeitende in der Praxis emotional isoliert. Führungskräfte haben sich in einen distanzierten Respekt zurückgezogen.
Das Problem liegt aus meiner Sicht, nicht nur an der Einstellung der Führungskräfte, sondern an den veralteten Instrumenten, die sie nutzen:
Das Jährlichkeits-Dilemma: Das klassische Modell aus jährlichen Zielvereinbarungen und einmaligen Zielgesprächen ist schlichtweg zu wenig, um echte Führung zu leben. Ein Gespräch pro Jahr schafft keine emotionale Nähe, kein Commitment und erst recht keine kontinuierliche Begleitung. Es zementiert vielmehr die beschriebene menschliche Distanz, weil es Führung zu einem bürokratischen Akt degradiert, statt sie als lebendigen Prozess zu gestalten. Für mich hat sich die Methode OKR als Brücke zur menschlichen Begegnung bewährt: Um der „menschlichen Bedürftigkeit“ wieder gerecht zu werden, braucht es Methoden, die Interaktion erzwingen – im positiven Sinne. Die OKR-Methode (Objectives and Key Results) setzt genau hier an. Durch die kurzen, meist monatliche Zyklen sind Führungskräfte und Teams gezwungen, im ständigen, engen Austausch zu bleiben. Ziele werden nicht von oben diktiert, sondern gemeinsam verhandelt. Das schafft die im Text vermisste Verbindlichkeit und Orientierung.
Die Retrospektive als Raum für echte Führung: Das mächtigste Werkzeug in diesem Kontext ist die regelmäßige Retrospektive im Team. Hier geht es nicht nur um nackte Zahlen, sondern um das Wie der Zusammenarbeit. Retrospektiven bieten den geschützten Raum für kritisches Feedback, konstruktive Hilfe und das Erkennen individueller Bedürfnisse. Sie erzeugen wieder echte Nähe, fangen die „Einsamkeit“ der Mitarbeitenden auf und ermöglichen eine umfassende Führung, die den Menschen sieht und gleichzeitig den wirtschaftlichen Erfolg sichert.
Fazit: Wer heute erfolgreich führen will, muss die Frequenz der Begegnung erhöhen. OKR und regelmäßige Team-Retrospektiven holen die Führung aus der Distanzzone zurück und verwandeln sie wieder in das, was sie sein sollte: Beziehungsarbeit. Ich habe sehr gute Erfahrungen mit der Methode gemacht.
Lieber Albert, vielen Dank für Deinen Beitrag, den ich voll und ganz unterstütze. Er beleuchtet weitere wichtige Aspekte.
Ein Verfahren wie OKR ist eine Hilfe, um einen Teil der „Pflicht“ in der Führungsarbeit abzudecken.
Tatsächlich ist die investierte Zeit ein sehr wichtiger Faktor. Allein mangels Zeit für die Mitarbeitenden kommt es zu unzureichender Wirkung der Führungsbemühungen.
Der Zeitbedarf ist individuell sehr unterschiedlich. Damit man aber wahrnimmt, welchen Bedarf „meine“ Mitarbeitenden haben, muss ich ein Minimum an Zeit einbringen. Viele Führungskräfte bleiben unterhalb dieser Schwelle.
Danke für diesen Impuls, lieber Franz. Mich überzeugt vor allem der Hinweis auf selten geübte Kritik: Ich habe in meinem gesamten Berufsleben beim Zoll nicht einen kritischen Hinweis mit der sich daraus ergebenden Chance zur Verbesserung erhalten.
Lieber Christian, ja, konstruktiv-kritisches Feedback zu unterlassen, erzeugt den Mangel, der mit diesem IMPULS bewusst gemacht werden sollte. Viele Führungskräfte glauben, sie würden mit Kritik den Mitarbeitenden zu nahe treten, aber tatsächlich wird diesen damit etwas Wertvolles und Wichtiges vorenthalten.
Ich fürchte Franz Arnold hat recht mit seiner Behauptung, dass sich die Mitarbeiter:innen in unserer heutigen Arbeitswelt weniger wahrgenommen, begleitet und unterstützt fühlen als früher. Was, wenn das stimmt, nichts anderes heißt, dass die Führungskräfte, die das zu verantworten haben, ein beträchtliches Mitarbeiterpotenzial verschwenden und die Wettbewerbsposition ihres Unternehmens systematisch schwächen. Warum eine Unternehmensführung so handelt, darauf möchte ich hier nicht eingehen. Sondern nur drei kurze Anmerkungen dazu in die Diskussion werfen:
1. Wer wissen will, wie es diesbezüglich im eigenen Haus aussieht, kann die Identifikation seiner Mitarbeiter:innen mit dem Unternehmen auf ganz einfache Weise mit dem Net Promoter Score erheben. Indem diesen die Frage gestellt wird „Wie wahrscheinlich ist es auf einer Skala von 0 – 10, dass Sie Ihr Unternehmen Ihren Freunden oder Bekannten als Arbeitgeber weiterempfehlen?“ Interessanterweise hat der von Fred Reichheld vor 20 Jahren entwickelte Net Promoter Score auf der Kundenseite einen wahren Siegeszug angetreten, während er auf der Mitarbeiterseite sträflicherweise eher negiert wird. Wollen es die Führungskräfte eines Unternehmens vielleicht gar nicht so genau wissen, wie die Mitarbeiter:innen zum Unternehmen stehen?
2. Wer wissen will, wie man eine enge Bindung seiner Mitarbeiter:innen zum Unternehmen (und damit eine hohe Leistungsbereitschaft) erreicht, braucht nur das Buch „Shackletons Führungskunst, Was Manager von dem großen Polarforscher lernen können“ von Margot Morell und Stephanie Caparell lesen. In diesem Buch über den britischen Polarforscher Ernest Shackleton geht es zwar um Extremsituationen, in die er mit seinem Team in der Antarktis geraten ist, die Parallelen zur Führung in einem Unternehmen sind jedoch nicht zu übersehen und wurden von den Autorinnen ausführlich und überzeugend beschrieben.
3. Das zweite Beispiel stammt aus dem Sport, weil man auch aus den Parallelen zwischen Sport und Wirtschaft sehr viel lernen kann. Zunächst zu Ralf Rangnick, dem erfolgreichen schwäbischen Trainer der österreichischen Fußball-Nationalmannschaft: Welch große Begeisterung er in das österreichische Team hineingebracht hat, ist nahezu beispiellos. Der österreichische Fußball hat Ralf Rangnick – bereits vor und vielleicht auch noch nach der WM – viel zu verdanken. Und weil aktuell, auch noch ein weiteres Beispiel – auch aus dem Fußball. Vor kurzem hat sich „Didi“ Kühbauer, mit seinem Linzer Verein LASK nach einer unglaublichen Aufholjagd fast vom Tabellenende nicht nur den österreichischen Meistertitel, sondern auch das Double geholt. Und was sagt uns seine bei der ausgelassenen Siegesfeier in Linz getätigte Aussage, dass er alle seine Spieler am liebsten adoptieren würde? Weil er mit seinem fußballerischen Kow-how und seiner Fähigkeit, aus einer Mannschaft ein Team zu formen, in dem alle an einem Strang ziehen, so erfolgreich war, ist er jetzt, wie zu vernehmen ist, auch als Trainer in der Deutschen Bundesliga im Gespräch.
Je besser ein Unternehmen mit seinen Mitarbeiter:innen umgeht, desto höher und größer sind übrigens auch die Erfolge auf der Kundenseite. Ohnedies logisch und nachvollziehbar, aber trotzdem immer wieder erwähnenswert.
Lieber Herr Redl, Sie beleuchten sehr gut die Konsequenzen für den unternehmerischen Erfolg. Mir gefällt auch der Vergleich mit dem Spitzensport, denn dort ist der Einsatz für die Spieler und das Team besonders gut sichtbar.
Früher war Führung zu hart, heute ist sie zu weich – und in der Realität ist sie oft einfach zu wenig. Vielleicht aber auch, weil heutzutage Führung gerne mit Administration verwechselt wird. Der Beherrschung von Self Service Tools zur Verwaltung der Mitarbeitenden wird heute ein größerer Stellenwert eingeräumt als der eigentlichen Führung. Schließlich können durch die Nutzung dieser Tools wirtschaftliche Potenziale vermeintlich gehoben werden. Den monetären Effekt von echter Führung zu bemessen, fällt da deutlich schwerer.
Es ist schon erstaunlich, wie klar hier die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit beleuchtet wird. Auch wenn ich den Begriff der Bedürftigkeit aufgrund seiner negativen Bedeutung eher durch Bedürfnisse ersetzen würde – allein um eine falsche Diskussion in diese Richtung zu vermeiden, bleibt die Tatsache, dass wir uns mehr um die Menschen hinter den Personalnummern und FTE / HC kümmern müssen. Aktionen wie Great Place to Work, Mitarbeiterbefragungen, well being Wochenenden kaschieren mangelndes Führungsverhalten. Streicheleinheiten statt Führungskonsequenz. Was bewegt unsere Kollegen, was treibt sie an? Ja, welche Bedürfnisse haben sie? Aber ist das nicht sowieso egal, der Job (wohlgemerkt: Der Job, nicht der Mitarbeiter) wird doch ohnehin nach Indien verlagert und / oder durch eine KI Lösung ersetzt? Und damit streichen wir schonmal ein Grundbedürfnis: Die berufliche Sicherheit. Wir stehen vor enormen Herausforderungen, die extrem schnell Lösungen fordern. Wäre schön, wenn wir ab uns zu mal innehalten und unsere Mitarbeiter mitnehmen. Danke, Franz, für diese Impulse im Sinne einer erfolgreichen Führungsarbeit.