Jede Führungskraft hat zwei Aufgabenkomplexe: Die Personalführung und das Management der zugeordneten Einheit. So ist auch die Verantwortung zu unterscheiden: Mit der eigenen Organisationseinheit die Ziele erreichen und Erfolg haben und dazu die Mitarbeitenden in der direkten Zuständigkeit dazu führen, dass sie an diesen Zielen arbeiten und zum gemeinsamen Erfolg beitragen.
Wenn jemand eine Führungsaufgabe im Unternehmen, in einer Arztpraxis, in einer Behörde usw. übernimmt, ist er damit zuerst für das Ergebnis und den Erfolg der ihm anvertrauten Organisationseinheit verantwortlich. Dafür muss diese Einheit ausgerichtet, organisiert und gesteuert werden. Diesen Teil der Verantwortung einer Führungskraft bezeichnen wir als Management.
In sehr vielen Fällen sind die fachliche Eignung und der Erfolg in der Sache der Grund für die Übertragung einer Führungsaufgabe. Das ist plausibel. Es ist auch klar, dass ohne fachliche Kompetenz die Wahrnehmung einer Führungsaufgabe in den allermeisten Fällen schlecht möglich ist. Damit stehen bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben die Sache und die Fachlichkeit im Vordergrund.
Diese Dominanz der Sache und der Fachlichkeit ist in vielen Fällen der größte Hemmschuh für den Erfolg von Führungskräften. Die fachliche Kompetenz und die Klugheit als Manager erzeugen die größte Wirkung, wenn es der Führungskraft gelingt, die Mitarbeiter für die eigenen Ziele zu motivieren und sie zur eigenständigen Wahrnehmung ihrer Aufgaben zu befähigen.
Dazu müssen sich die Führungskräfte der zweiten Hälfte ihrer Verantwortung angemessen widmen: Sie sollten Aufmerksamkeit, Zeit und Energie für die Führung investieren, um damit in ihrem Team Dynamik durch Eigenständigkeit auszulösen. Die Führung zur Eigenständigkeit der Mitarbeiter hat einen größeren Einfluss auf den Erfolg als die Fokussierung auf Fachlichkeit und Management.
Qualitätsmanagement ist ein gutes Beispiel für die Dynamik im Verhältnis von Management und Führung. Qualitätsmanagement soll mit System und administrativem Aufwand Qualität sichern. Das wird gern vielseitig optimiert. Aber wenn diese instrumentelle Aktivität nicht durch Personalführung ergänzt wird, werden die Qualitätsziele erfahrungsgemäß nicht erreicht.
Der Optimierung des Managements wird viel Aufmerksamkeit gewidmet. Es wird viel Geld ausgegeben, um Systeme und Prozesse zu verbessern. Stäbe und Berater widmen sich der permanenten Entwicklung und Verfeinerung des Managements. Aber wir erleben und beobachten immer mehr, dass damit weniger erreicht wird, als der steigende Aufwand erwarten lässt.
Personalführung ist die zweite Hälfte erfolgreicher Führungsarbeit. Wenn Orientierung, Integration und Motivation der Mitarbeitenden vernachlässigt werden, mindert dies den Erfolg der Abteilung und des ganzen Unternehmens. EVOLOG plädiert für die gleichgewichtige Wahrnehmung der Aufgaben von Management und Personalführung. Auf einem Bein steht man schlechter als auf zwei.
