Nicht einfach und nicht zweifach
Impuls vom 22.07.2026, Franz Arnold
Wie sollten wir über Menschen und Führung denken? Welche Anhaltspunkte und Regeln gibt es, um über Probleme und Lösungen in der Zusammenarbeit nachzudenken? Es dient dem Erfolg unserer Überlegungen und es unterstützt die Solidität, wenn wir uns klar machen, welche Denkmuster uns lenken.
Die Diskussion in den sozialen Medien, der Trend der öffentlichen Meinung und nicht zuletzt viele an Einfluss in der Debatte Interessierte legen einfache Lösungen nahe. Die Turbulenzen in der Welt, die wachsende Unbeherrschbarkeit vieler Bereiche und vor allem die verwirrende Komplexität der Verhältnisse drängen zu erholsamer Vereinfachung.
Menschen zeigen sich widersprüchlich, wechselhaft, unberechenbar und tiefgründig. Was uns heute wahrscheinlich erscheint, wird morgen widerlegt. Wo lange Konstanz und Verlässlichkeit vorherrschen, gibt es unerwartete Wendungen und Wandel. Wenn wir aufmerksam und aufgeschlossen sind, können wir Menschen nicht in Schubladen packen.
Führungskräfte haben in der Regel zunächst mit ihrer eigenen Aufgabe zu tun und versuchen, ihrer Verantwortung gerecht zu werden. Das nimmt sie in Anspruch und strapaziert zuweilen. Komplizierte, widerspenstige und ungreifbare Mitarbeitende sind dann oft zu viel. Die Versuchung zu einfachen Urteilen und simplen Maßnahmen liegt nahe.
Einfache Lösungen sind verführerisch. Oft wirken sie durchdringend. Aber sie werden selten den Menschen gerecht und sie haben fast nie langfristigen Erfolg. Führungskräfte sollten der Vereinfachung widerstehen. „Mach es einfach“, der Appell unverzüglich und ohne Umstände zu handeln, gilt in vielen praktischen Situationen. Bei der Führung ist dies ein vergifteter Rat.
Der zweite Irrweg ist der Glaube an die Dialektik. Die Welt in gut und böse aufzuteilen, ist einfach aber immer falsch. Die Vorstellung, alles entwickele sich aus Widersprüchen und die Dynamik des Lebens entstünde aus polarem Kräftespiel, greift zu kurz. Der zeitgenössische Trend zur Polarisierung dient meist Interessen, aber er führt nicht zu guter Erkenntnis.
Oft hat es den Anschein, als würde Entwicklung aus der Gegenbewegung zu Vorhandenem entstehen. Widerspruch, Ablehnung und Opposition erzeugen Bewegung und oft auch Veränderung. Aber diese beobachtbare Wirkungsmechanik ist stets nur ein Teil der Wirklichkeit. Zu den im Vordergrund sichtbaren Kräften gehören stets vielschichtige Quellen.
Für die Show und auf der Bühne sind dialektische Interpretationen ergiebig und reizvoll. Im Leben erschweren Polarisierung mehr, als sie nützen. Für die Arbeit mit Menschen und damit für Führung sind „entweder – oder – Lösungen“ selten erfolgreich. Dialektische Betrachtungen werden meistens den Menschen nicht gerecht und sind deshalb nicht der richtige Weg.
Der richtige Weg muss berücksichtigen, was wirklich ist und was alles dazu gehört. Wenn wir uns die Mühe machen, im Einzelfall genau hinzusehen, stellen wir meistens fest, dass mehrere Aspekte eine Rolle spielen und Einfluss auf das Ergebnis haben. Weil Menschen vielfältig, vielseitig, vielschichtig und dynamisch sind, müssen unsere Gedanken dem gerecht werden.
Dieser Ansatz birgt die Gefahr, dass wir vom Hölzchen aufs Stöckchen kommen, dass wir uns in Details und Kleinigkeiten verlieren. Es ist in der Praxis nicht vertretbar, jede Situation mit wissenschaftlicher Gründlichkeit zu analysieren. Wir brauchen deshalb einen Zugang zu Führungsthemen, der einerseits dem Menschen gerecht wird und andererseits pragmatisch ist.
Wilhelm Salber hat mit seinem Konzept Morphologische Psychologie eine Lösung gefunden, auf der einen Seite der Lebendigkeit und Unermesslichkeit des Menschen gerecht zu werden und auf der anderen Seite so viel Ordnung in unser Denken zu bringen, dass wir handeln können und Wirkung erzielen. Er bietet ein dynamisches Konzept, dass der Wirklichkeit gerecht wird.
Der Ausgangspunkt ist immer die vielfältige, facettenreiche, ereignisreiche Wirklichkeit und ihre ständige Entwicklung mit unerwarteten Veränderungen. Die Analyse zeigt dann, dass es immer eine überschaubare Zahl von Wirksamkeiten gibt, die das Geschehen bestimmen. Diese Wirksamkeiten stehen miteinander in Beziehung und bestimmen die dynamische Entwicklung.
Wir können in konkreten Gegenstandsbereichen feststellen, welche Einflussgrößen in diesem Fall eine Rolle spielen. So haben wir die Führungsbeziehung zum einzelnen Mitarbeiter untersucht und festgestellt, dass es sechs klar unterscheidbare Themen sind, die das Geschehen bestimmen. Führung muss diesen Themen gerecht werden, um erfolgreich zu sein.
Im Konzept der Dynamischen Führung leiten wir von diesen sechs wesentlichen Einflussgrößen die Wirkungsziele ab. Die Führungskraft muss diese sechs Wirkungsziele – Überzeugung und Durchsetzung, Zielvorstellung und Befähigung, Bindung und Entwicklung – in ihrer Zusammenarbeit mit dem einzelnen verfolgen, um zum Erfolg zu kommen.
Diese Strukturierung der Führungsarbeit ist ein pragmatisches Angebot. Die Wirkungsziele sind keine letzte Wahrheit. Aber mit ihnen wird ein sehr großer Teil der in der Führungsbeziehung relevanten Themen abgedeckt. Wer diesen Zielen gerecht wird, erzielt in der Praxis nachhaltigen Führungserfolg – das haben Jahrzehnte praktischer Erfahrung gezeigt.
FA, 22.07.2026
Der Widerstand gegen Vereinfachung und Dialektik ist berechtigt der Text führt am Ende selbst zu einem Raster aus sechs Wirkungszielen. Das ist keine Schwäche, sondern die unvermeidliche Konsequenz jeder praxistauglichen Systematik.
Wer handlungsfähig bleiben will, muss reduzieren.
In Transformations- und Restrukturierungssituationen scheitert Führung selten an fehlenden Konzepten. Sie scheitert daran, dass der Einzelfall nicht ausgehalten wird, weil die Zeit fehlt bzw. der Druck zur schnellen Entscheidung dominiert. Die morphologische Perspektive setzt genau das voraus, was in der Krise zuerst wegfällt. Aufmerksamkeit für Mehrdeutigkeit und die Zeit sich damit auseinanderzusetzen .
Insofern die Frage: Sind die sechs Wirkungsziele in der Praxis eher Orientierung — oder werden sie zur nächsten Schublade, gegen die sich der Beitrag zu Recht wendet?
Die Frage verstehe ich: Sechs statt zwei Schubladen? – Nein, die Wirkungsziele sind als Orientierung gemeint. Jedes Ziel erfordert spezifisches und flexibles Handeln. Um diesen Wirkungszielen gerecht zu werden, sollte die Führungskraft individuell klären, wie bei dieser Person die jeweiligen Ziele erreicht werden können. Wesentlich ist, dass wir durch Analyse und Erfahrung wissen, dass diese sechs Wirkungsziele verfolgt werden müssen, um Führungserfolg zu haben.
Vielen Dank für diesen Impuls. Besonders der erste Teil hat mich sehr angesprochen. Die Beschreibung der Vielschichtigkeit von Menschen, die Warnung vor vorschnellen Vereinfachungen und die Kritik an „entweder-oder“-Denkmustern empfinde ich als sehr treffend. Gerade in einer Zeit, in der Polarisierung oft attraktiver erscheint als Differenzierung, ist das ein wichtiger Gedanke.
Gleichzeitig hat mich überrascht, wohin der Text am Ende führt. Nach dem Einstieg hätte ich eher mit einer weiterführenden Reflexion über Komplexität und Führung gerechnet. Der Übergang zu den sechs Wirkungszielen kam für mich unerwartet. Nicht, weil ich die Wirkungsziele für falsch halte – im Gegenteil: Auch dieser Teil enthält aus meiner Sicht viele überzeugende Gedanken und ein pragmatisches Angebot für Führungskräfte.
Besonders stark finde ich jedoch die dahinterliegende Aussage, die den gesamten Beitrag für mich zusammenhält: Führung muss der Komplexität des Menschen gerecht werden, ohne sich in dieser Komplexität zu verlieren. Genau darin liegt aus meiner Sicht die eigentliche Herausforderung guter Führung. Weder vorschnelle Vereinfachung noch lähmende Detailverliebtheit helfen weiter. Die Kunst besteht darin, die Vielschichtigkeit menschlicher Wirklichkeit anzuerkennen und dennoch handlungsfähig zu bleiben. Dieser Gedanke ist für mich die stärkste Botschaft des Beitrags.
Lieber Kai Brandes, der von Ihnen herausgehobene Gedanke, dass wir den Menschen nur gerecht werden, wenn wir uns auf ihre Komplexität einlassen, ist die eine Seite des Themas. Die andere Seite ist, dass wir in der Praxis handlungsfähig bleiben müssen. Im Hinblick darauf haben sich die sechs Wirkungsziele bewährt: Sie reduzieren auf sechs wesentliche Orientierung – und diese sechs Ziele decken ab, was langfristig in der Führungsbeziehung wichtig ist.
Vorweg: Spätestens seit ich Franz Arnolds Buch „Führung zur Eigenständigkeit“ gelesen habe, schätze ich sein Modell, das er seit Jahrzehnten in seiner Beratungstätigkeit anwendet, als Orientierungsrahmen für Führung umso mehr. Warum sich die Frage einfache oder komplexe Lösungen heute dennoch anders stellt als früher, hängt vermutlich auch damit zusammen, dass wir heute unter ganz anderen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen leben, als seinerzeit, als alles noch etwas überschaubarer erschien. Denken wir nur an die größer gewordenen Unterschiede zwischen den Generationen oder daran, dass die heutige Gesellschaft vielleicht gar nicht mehr zu verstehen ist, ohne sich die verschiedenen Milieus anzuschauen, in die sie „zerfällt“ und die ein unterschiedliches Führungsverhalten erfordern. Oder auch an das im Vergleich zu früher klar unterscheidbare Medienverhalten von älteren Menschen im Vergleich zu den jüngeren Generationen. Mit anderen Worten: Der Ordnungsrahmen von Franz Arnold hat weiterhin seine volle Berechtigung, wahrscheinlich ist bei der Frage, was „richtige Führung“ heute ist, der Fokus allerdings noch stärker darauf zu richten, zu welchen gesellschaftlichen Veränderungen es speziell nach den multiplen Krisen in den letzten Jahren gekommen ist. Insofern erfordert Führung m. E. heute komplexere Lösungen als früher, die mit einem guten Modell à la Franz Arnold aber leichter zur erreichen sind als ohne solche Leitplanken.
Lieber Josef Redl, danke für diese Weiterführung des Themas. Als ich 2024 das Buch „Führung zur Eigenständigkeit“ geschrieben habe, erschien es mir auch so, dass das Konzept der Dynamischen Führung durch die Entwicklung der Gesellschaft noch treffender, relevanter und nützlicher geworden ist, als es das zuvor war. Die Orientierung an den Wirkungszielen leitet zu dem Versuch, den einzelnen Mitarbeitenden individuell gerecht zu werden – und damit sind wir dann auch bei „Milieu-spezifischer“ Führung.