Jeder weiß von sich, dass er sich nicht ohne weiteres von neuen Ideen überzeugen lässt, dass er in der Regel Wünschen anderer nur nachkommt, wenn sie gut ins eigene Konzept passen. Und wir wissen auch, wie aufgeschlossen und bereitwillig wir reagieren, wenn wir uns persönlich angesprochen fühlen, wenn man auf uns eingeht und wenn die Themen gut erläutert und überzeugend argumentiert auf uns zukommen.

Dem gegenüber ist es phänomenal, wie wenig Aufmerksamkeit, Energie und Zeit viele Führungskräfte in die Zusammenarbeit und in die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern investieren.

Wenn wir annehmen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter bewegen sollten, dass sie diese zu Veränderung und Engagement motivieren sollten, dann ist es sehr erstaunlich, wie nachrangig für viele die praktische Führungsarbeit ist.

Die Arbeit an der Sache, der eigene Einsatz für Lösungen, das Ausleben des eigenen Tatendrangs dominieren in der Regel, und die Zuwendung zu den Mitarbeitern bleibt weit hinter dem zurück, was für wirkungsvolle Führung gut wäre.

Dabei bekunden die meisten Führungskräfte, wie wertvoll ihnen die Mitarbeiter seien und wie wichtig ihnen gut Führungsarbeit wäre.

Angesichts dessen ist es phänomenal, wie krass die Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Einsatz für Führung und dem erforderlichen Einsatz, um beim Mitarbeiter Wirkung zu erzielen ist.

Dieses Phänomen muss etwas mit der Begeisterung für sich selbst und mit innerer Ferne zu den Mitarbeitern zu tun haben.