Mit Führung mehr Fachkräfte
Impuls vom 15.08.2026, Franz Arnold
Fachkräftemangel erschwert kleinen und großen Unternehmen ihr Geschäft – und schränkt uns alle ein. Reduzierte Öffnungszeiten, ausbleibende Handwerker und Engpässe in der Pflege machen uns das Leben schwer. In Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleitungen wächst der Mangel.
Es lohnt sich, genau hinzusehen. Dieser Mangel hat eine quantitative und eine qualitative Dimension. Der Nachwuchs kann die Lücken nicht schließen, die die pensionierten Babyboomer hinterlassen. Und abnehmende Bereitschaft sowie unzureichende Fähigkeiten verschärfen das Problem.
Die Maßnahmen von Politik und Verbänden bringen für die einzelnen Unternehmen und Gesundheitseinrichtungen keine nachhaltigen Lösungen. Die Wirtschaft und die Gesundheitsversorgung müssen eigenständig auf diese Herausforderung reagieren. Erfolg im Personalmarkt wird zu einem wesentlichen Faktor im Wettbewerb.
Viele Unternehmen verschaffen sich im „War for Talents“ Vorsprung mit modernen Regelungen der Arbeitszeit, mit gesundheits- sowie familienfreundlichen Arbeitsbedingungen, mit attraktiver Vergütung und weiteren vielfältigen Anreizen wie Wohnungen, Freizeitangeboten und desgleichen mehr.
Diese arbeitnehmerfreundlichen Aktivitäten sind sinnvoll und notwendig im Ringen um gute und einsatzbereite Fachkräfte. Aber damit sind die Möglichkeiten nicht ausgeschöpft. Großes Potenzial liegt in einer am Problem orientierten Führung. Mehr und bessere Führung ist hoch wahrscheinlich die wirksamste und nachhaltigste Maßnahme.
Der Grundgedanke liegt auf der Hand: Es kommt am Ende auf das Menschliche an. Geld schafft keine echte Bindung. Tolle Arbeitsbedingungen werden zur Gewohnheit. Arbeitnehmerfreundlich geregelt Arbeitszeit wird zur Selbstverständlichkeit. Aber persönliche Ansprache, verständnisvolle Begleitung und aktive Unterstützung machen den Unterschied.
Es sind im Hinblick auf den Arbeitskräftemangel drei Aktivitäten, die vor allem von den Führungskräften wahrgenommen werden können: Binden, entwickeln und gewinnen. Die vorhanden Kräfte an das Unternehmen binden, die Mitarbeitenden entwickeln und über eine gute Unternehmenskultur neue Fachkräfte für das Unternehmen gewinnen.
Wenn die Führungskraft eine persönliche Beziehung zu den Mitarbeitenden aufbaut und wenn sie sich aktiv um eine lebendige Zusammenarbeit bemüht, entsteht eine emotionale Bindung, die stärker ist als alle anderen Faktoren. Menschliche Zuwendung hat großen Wert und hohe Wirkung – nicht zuletzt deshalb, weil viele danach suchen.
Glaubwürdig und nachhaltig wird gute Führung, wenn sie auch aktiv auf die Entwicklung der Mitarbeitenden ausgerichtet ist. Die Entwicklung der Kompetenz dient beiden: Die Mitarbeitenden werden dadurch wachsen und stärker und für das Unternehmen werden Fähigkeiten aufgebaut, die Engpässe mildern.
Fachkräfte im Markt zu rekrutieren, erscheint einfach und vernünftig. Aber wenn der Markt sie nicht bietet, muss sich das Unternehmen selbst um den Aufbau von Kompetenz kümmern. Die inzwischen durch KI getriebene Veränderung und Steigerung der Anforderungen, erzwingen die unternehmensinterne Kompetenzentwicklung.
Die Befürchtung, im Unternehmen ausgebildete Fachkräfte anschließend an die Konkurrenz zu verlieren, ist nicht von der Hand zu weisen. Das Mittel gegen diese Gefahr ist die bereits angesprochene Bindung. Mit eindimensionalen Maßnahmen ist im Personalwesen kein nachhaltiger Erfolg möglich. Es muss immer mehreres zusammenkommen.
Das gilt auch im Hinblick auf die dritte Aktivität, das Gewinnen von Fachkräften durch eine attraktive Unternehmenskultur. Im Mittelpunkt steht auch hier die Führungskraft: Sie repräsentiert das Unternehmen und ihr Handeln und Verhalten bestimmen die Erfahrung, die die Menschen mit dem Unternehmen machen.
Es sind sechs Themen, an denen die Führungskraft arbeiten muss, wenn sie nachhaltig erfolgreich sein möchte: Neben dem Binden und Entwickeln muss sie die Mitarbeitenden von den Zielen und Regelungen des Unternehmens überzeugen – und sie muss mit Klarheit und Entschiedenheit die gegebenen Anforderungen durchsetzen.
Das Repertoire wirksamer Führung wird komplett durch die begeisternde Vermittlung von Zielvorstellungen und durch die aktive Befähigung: Auf der einen Seite muss kommunikativ überzeugend Sinn vermittelt werden und auf der anderen Seite müssen die Mitarbeitenden in die Lage versetzt werden, das Geforderte auch tun zu können.
Die Dynamische Führung* verdeutlicht, dass mit der Arbeit an den sechs Wirkungszielen – Bindung und Entwicklung, Überzeugung und Durchsetzung, Zielvorstellung und Befähigung – Führungserfolg sicher ist. Aber es ist eben notwendig, alle sechs Themen zu bearbeiten. Menschen sind mit simplen Maßnahmen nicht dauerhaft zu gewinnen.
„Führung zur Eigenständigkeit, Mit Dynamischer Führung Mitarbeitende zu Selbstarbeitenden entwickeln“, Franz Arnold, HAUFE Verlag, 2025
FA, 15.08.2026
Ich stimme diesem Impuls zu. Bei halbwegs vergleichbaren Bedingungen macht das Menschliche den Unterschied. Und in einer Situation des „War for Talens“ ist jedes Unternehmen und jede Führungskraft gut beraten, dieses Feld ernst zu nehmen und intensiv zu bespielen. So entsteht Bindung. Aber befinden wir uns noch in einem „War for Talents“? Die aktuellen Umbrüche am Arbeitsmarkt durch den immer breiteren und tieferen Einsatz von KI stellen doch jedes Unternehmen vor die Frage, welche Arbeitskräfte sie überhaupt noch benötigen. Die rosigen Zeiten für halbwegs ausgebildete Nachwuchskräfte sind von heute auf morgen vorbei. Und es ist derzeit überhaupt nicht absehbar, was der Arbeitskräftebedarf von morgen ist; weder qualitativ noch quantitativ. Kulturell wird dies für mindestens eine Übergangszeit bedeuten, dass das Menschliche weniger den Unterschied ausmachen wird. Es wird eher die Frage sein „wird überhaupt ein Arbeitsplatz angeboten?“.
Lieber Kai Brandes, diese Gedanken kann ich gut mit vollziehen. In vielen Bereichen der Arbeit schafft die KI die von Ihnen geschilderte Unsicherheit. Es gibt aber auch Bereiche, in denen die Fachkräfteproblematik bestehen bleibt: Vor allem in der Dienstleistung und bei betreuenden, pflegenden Berufen. Wenn die junge Generation sich diesen Tätigkeiten zuwendet, wird es auch auf Führung ankommen: Diese Menschen mit diesen speziellen Herausforderungen vertraut zu machen und sie mit dem durch die Verhältnisse erzwungenen Wechsel zu versöhnen.
Ein wirklich sehr zutreffender Artikel, den viele Unternehmen und Führungskräfte beherzigen sollten
Ich stimme der Beobachtung zu, dass Führung der wirksamste Hebel ist. Meine Erfahrung mit Konzernorganisationen ist, dass in größeren Organisationen der Ansatz allerdings genau dort nicht greift, wo er am dringendsten gebraucht wird, weil die Führungsebene selbst Teil des Problems ist.
Ich beobachte in der Praxis regelmäßig, dass Bereiche als Fürstentümer geführt werden, mit eigener Zielsetzung, eigener Ressourcenlogik und eigener Deutung dessen, was Priorität hat. Die Folge sind Alltagspolitik und Grabenkämpfe, in denen Führungskräfte einen erheblichen Teil ihrer Kapazität binden. Für persönliche Ansprache, verständnisvolle Begleitung und aktive Unterstützung bleibt dann wenig, und was bleibt, wird von den Mitarbeitenden richtig eingeordnet: Nicht die verkündete Kultur wird gelebt, sondern das beobachtete Verhalten.
Genau hier entsteht aus meiner Sicht der Bindungsverlust. Wenn Wort und Tat auseinanderlaufen, entwertet das jede einzelne gute Führungsleistung im Team, weil die Mitarbeitenden die Diskrepanz auf Organisationsebene wahrnehmen und daraus schließen, woran das Unternehmen tatsächlich misst. Bindung entsteht nicht aus Absichtserklärungen, sondern aus Konsistenz.
Daraus folgt für mich, dass Führungskräfteentwicklung ohne Bearbeitung der Governance folgenlos bleibt. Zu klären ist zunächst, welches Zielsystem gilt und wie Zielkonflikte zwischen Bereichen entschieden werden, welches Führungsverhalten verbindlich ist und ob Verstöße dagegen Konsequenzen haben. Solange bereichsegoistisches Verhalten karrierefördernd bleibt, halte ich die im Beitrag beschriebene Trias aus Binden, Entwickeln und Gewinnen in großen Organisationen für nicht erreichbar.
Im Mittelstand liegt darin der eigentliche Wettbewerbsvorteil: kurze Wege, wenige Ebenen und die Möglichkeit, Widersprüche zwischen Anspruch und Praxis unmittelbar aufzulösen.
Diese Ausführungen finde ich sehr gut und richtig. Die beschriebenen Fehlentwicklungen in großen Organisationen beobachte ich auch in zu vielen Fällen. Wenn in dieser Weise Macht die Unternehmenskultur dominiert, gehört gute Mitarbeiterführung zu den erschwerten Aktivitäten. Wenn also Binden, Entwickeln und Gewinnen damit in manchen großen Unternehmen kaum möglich sind, ist der Mangel an Fachkräften eine weitere negative Folge der problematischen Unternehmenskultur.
Eine gute Führung im Sinne der dynamischen Führung ist gerade bei dem aktuellen Fachkräftemangel besonders wichtig: Die Aus- und Weiterbildung im Unternehmen, persönliche Beziehung und Umgang mit Respekt können die Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Das gilt aus meiner Sicht besonders für Bereiche in denen KI nicht viel weiterhilft: z.B., wenn überwiegend praktische Arbeiten den Alltag bestimmen. Diese Branchen leiden nicht nur unter Facharbeitermangel, hier fehlen generell Mitarbeiter. Leider erkennen Unternehmer in diesen Branchen oft nicht den Vorteil und die Notwendigkeit einer guten Führungsarbeit.