Bis zu einem gewissen Grad ist es normal, dass es im Laufe des Berufslebens gewisse Plateauphasen gibt, zum Beispiel nach dem Antritt einer neuen Rolle, wenn sich das dazugehörige Wissen verfestigt hat und man eine gewisse Routine erworben hat.
Nach einer aktuellen Studie der Universität Bamberg nehmen Unternehmen ihre Arbeitgebermarke auf dem Markt deutlich besser wahr als noch vor zwei Jahren. Dies deckt sich auch mit den Werten externer Arbeitgeberrankings.
Die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften hat sich, bedingt durch Globalisierung, Individualisierung und die Möglichkeiten der Digitalisierung grundlegend verändert. Diese Entwicklung hat sich in den letzten Monaten noch weiter beschleunigt.
Ein Dauerbrennerthema in Führungsseminaren ist die Mitarbeitermotivation. Es werden alle erdenklichen Arten von Boni und anderen teuren Benefits diskutiert: Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu Topleistungen zu bringen.
Narzissten und Psychopathen sind meist gute Selbstdarsteller. Ihnen wird Charisma und Selbstbewusstsein nachgesagt und damit punkten sie. Das führt dazu, dass ihnen häufig Führungskompetenz zugeschrieben wird.
Regelmäßig erscheinen Studien, nach denen es um die Motivation von Mitarbeitern nicht zum Besten bestellt ist, und regelmäßig ist die Führungskraft schuld. „People do not leave bad companies. They leave bad bosses“.
Immer mehr Unternehmen gelangen zu der Überzeugung, dass der jährliche Zielvereinbarungsprozess als Bonus-Instrument nicht zielführend ist.
In letzter Zeit mehren sich die Stimmen, die das klassische Jahresgespräch verteufeln. Für den Mitarbeiter erniedrigend, für den Vorgesetzten ein enormer Arbeitsaufwand.
Agilität ist zwar ein Megatrend, aber kaum jemand kann sagen, wie Agilität zu definieren ist. Agilität ist jedenfalls keine Methode, die man schnell mal eingeführt hat oder die sich auf die Schnelle in einem Training einüben lässt. Agilität ist viel mehr als Design Thinking oder SCRUM, sondern Agilität ist eine Haltung.